Työntekijäkokemus on sanana rantautunut meillekin Suomeen yhä vahvemmin ja vahvemmin. Yhä useamman yrityksen lähiajan strategioissa sana on piirretty vahvalla tussilla valkealle powerpoint – kalvolle ja ymmärrys sen vaikutuksesta yrityksen tulevaisuuden menestymiseen on lisääntynyt. Sana haastaa jo asiakaskokemuksenkin.
Itse ajattelen, että kyseessä ei ole missään nimessä uusi ajatus – vaan ihan suoraan maalaisjärjellä pääteltävissä oleva asia. Minusta on sangen selvää, että mitä parempi työntekijäkokemus, niin sitä paremmin ja tuottavammin henkilöstö työnsä tekee. Työntekijäkokemukseen kuuluu mielestäni kaikki mitä työpaikalla tapahtuu ja miltä työpaikka näyttää myös ulospäin. Haastavan jutusta tekee se, että työntekijäkokemuksia on tasan yhtä monta kuin työntekijääkin. On tärkeää ymmärtää, että tuottavuus, motivaatio, hyvinvointi ja sitoutuminen syntyvät ja kasvavat yksilötasolta alkaen.
Meillä Lujabetonilla työntekijäkokemukseen on panostettu suunnitelmallisesti kohta kymmenen vuotta. Noh, myönnettäköön, että tuo termi ei ole ollut käytössä ihan niin pitkään – mutta toimenpiteet ovat olleet johdonmukaisesti työntekijäkokemuksen parantamiseen tähtääviä – ollaan ajateltu, että ”henkilöstö on itse se bisnes”.
Mielestäni on muutama asia, mitkä tulee ensisijaisesti laittaa kuntoon lähdettäessä parantamaan työntekijäkokemusta.
Ensimmäinen on ymmärrys. Ymmärrys siitä, että miten ja mitä työntekijä kokee. Ymmärrys siitä, että mikä vaikutus tällä kokemuksella on liiketulokseen. Yrityshän on kuitenkin rahantekokone ja kaikki panostukset pitää pystyä perustelemaan myös takaisinmaksun omaavana investointina. Tämä vaatii tietenkin mittaamista – henkilöstötutkimuksia, fiilismittarointia, syvähaastatteluja, kuuntelemista ja keskustelemista sekä lukuisten tulos- ja kuluraporttien perkaamista.
Toinen asia on ehdottomasti työkykyjohtaminen. Määrätietoinen kokonaisuus, jolla huolehditaan, että työntekijöillä on fyysinen ja henkinen kapasiteetti tehdä työtään tuottavasti ja menestyksekkäästi. Suomessa puhutaan todella vähän ns. presenteismistä – työpaikalla olemisesta vajaalla tuottavuudella, joka voi johtua flunssasta, kipeästä selästä tai vaikka meneillään olevasta avioerosta. Hyvällä työkykyjohtamisella huolehditaan yksilökohtaisesti, että motivaatio ja tuottavuus ovat optimaalisella tasolla.
Johtaminen. Se on se kolmas iso asia. Huonolla johtamisella mokataan koko juttu ja menetetään aivan tolkuttomasti tuottavuutta. Monella tutkimuksella on osoitettu, että työntekijän työhyvinvointiin vaikuttaa eniten hänen kokemuksensa lähiesimiestyöstä. Johtamisen pitää olla siis yksilökohtaista ja muuttua työsuhteen elinkaaren aikana tarpeen mukaan. Tämä edellyttää esimiehiltä valtavasti – kykyä, voimavaroja sekä halua tuntea alaisensa ihmisenä.
Nuo kolme edellä mainittua kokonaisuutta eri painotuksilla ovat seilanneet Lujabetonin henkilöstöstrategiassa ja – toimissa nyt sen lähes kymmenen vuotta. Tulokset ovat olleet mairittelevia. Sairauspoissaolot ovat vähentyneet kolmella prosenttiyksiköllä. Ennenaikainen eläköityminen on lähes tyrehtynyt. Henkilöstötyytyväisyys hakkaa yhä korkeampia lukuja vuosi toisensa jälkeen. Ulkoinen työnantajakuva on alansa kärkeä. Ja mikä parasta – organisaatiokulttuuri on muuttunut avoimemmaksi, keskustelevammaksi ja yritys tekee hyvää tulosta sekä kasvaa. Työntekijäkokemukseen kannattaa siis panostaa – siellä on yrityksien tärkein voimavara ja näin ollen kasvun sekä tuotavuuden parantamisen siemen.
Kirjoittaja on Lujabetonin HR-johtaja Mikko Satuli
